Vous venez d’être nommé à la tête d’une équipe dont les performances sont jugées en deçà des attentes. Le manager précédent a quitté l’entreprise sans y laisser une bonne impression.

Vous êtes chargé de redresser cette situation, dans les meilleurs délais bien sûr. Ce qui ne veut pas dire en 24 ou 48h.

Prenez le temps d’un audit construit, écoutez ce qu’ont à vous dire les collaborateurs de votre nouvelle équipe, qui ont autant que vous envie que l’ambiance s’améliore.

En brusquant le process vous n’irez pas loin. Pour aller de l’avant vous avez besoin de comprendre d’où vous partez.

Sophie a vécu cette situation. Ce n’était pas son 1^er poste de management mais bien le 1^er face à une situation complexe, un environnement différent des précédents et une équipe de + de 20 personnes aux profils très variés.

Sophie avait envie de bien faire dans un temps court pour rassurer son monde : elle et son besoin de légitimité et ceux qui l’avaient nommée.

Pour aller vite et bien, reste à prendre les choses dans l’ordre. Bien sûr pendant que Sophie cherchait comment remotiver cette équipe, les sujets à traiter n’étaient pas en pause.

Donc la toute 1ere étape consiste à auditer son propre emploi du temps et identifier les temps où Sophie apportait vraiment de la valeur.

Cela a déjà permis à Sophie d’identifier, entre 2 de nos séances, ce qu’elle pourrait déléguer aux personnes de son équipe détenant les compétences nécessaires.

Et de cela elle a déduit le temps qu’elle allait consacrer aux entretiens individuels.

Elle a aussi planifié une 1ere réunion d’équipe, et en 1^er signe de changement et en concertation, elle a changé l’horaire par rapport à celles déjà planifiées.

Au cours de cette réunion, Sophie s’est présentée – son parcours – ce qui l’avait conduite à accepter ce poste et aussi ce qu’elle allait mettre en œuvre les 1^ers jours, 1eres semaines. Notamment la planification des entretiens individuels d’où découlerait la future organisation de l’équipe.

Sophie a aussi précisé un point important : qu’elle ne pouvait pas effacer le passé mais qu’ils pouvaient tous choisir d’aller de l’avant ensemble.

Puis elle a laissé la parole à ceux qui le souhaitaient.

Vous vous doutez que ce fut bref.

Au travers des entretiens individuels assez resserrés dans le temps, Sophie a écouté les parcours, les insatisfactions et les attentes. Elle a très peu parlé, posant juste des questions pour obtenir des précisions.

Se dessine une 1ere cartographie des compétences que Sophie réutilisera plus tard avec son équipe quand elle sera prête.

Ce 1^er round d’entretien terminé, Sophie a dressé un 1^er constat lors de la réunion d’équipe suivante. En remerciant chacun d’avoir joué le jeu, a félicité l’équipe pour ses réalisations et dressé le panorama des compétences présentes. Elle a demandé à ce que chacun réfléchisse de quel nouveau sujet il voudrait s’emparer et lui indique lors des points individuels à venir.

Elle a aussi proposé qu’à chaque réunion d’équipe, 1 collaborateur présente un de ses sujets avec les difficultés et les succès rencontrés. Suggérant que les plus aguerris aux outils de présentation apporte leur aide à ceux moins familiers.

Proposant également des ateliers de co-développement pour trouver ensemble les solutions aux questions qui se posent dont le format et la fréquence seront à déterminer ensemble.

Peu à peu la parole se délie, la confiance revient et avec elle la coopération au sein de l’équipe.

Et Sophie n’a toujours pas parlé d’objectifs ni de KPI !